Se chiedi a qualcuno di un’azienda in fase iniziale su che cosa si occupino probabilmente otterrai la risposta: “Un po’ di tutto”.

Una mancanza di chiarezza del ruolo di solito non è un problema quando la squadra è piccola. In effetti, può aumentare l’agilità di una squadra perché i problemi possono essere assegnati implicitamente alla persona che li ha trovati. È un po’ caotico, ma funziona.

Man mano che l’azienda cresce, cresce anche la necessità di struttura. Gli specialisti entrano per professionalizzare ogni area dell’azienda e vengono tracciate linee di reporting per garantire che le informazioni fluiscano su e giù per l’organizzazione, consentendo al CEO di rimanere responsabile.

Ho passato ore a fare brainstorming su diversi modi per organizzare le mie aziende. Ho pensato che ogni azienda era diversa, anche ogni organizzazione sarebbe stata diversa. Tuttavia, ho imparato che gli organigrammi sono più simili di quanto potresti pensare.

Il modo “standard” per organizzare un’azienda tecnologica

Sì, ogni azienda tecnologica è diversa, ma le variazioni organizzative sono relativamente piccole.

Questo non è per mancanza di tentativi. I fondatori sono un gruppo creativo e molti hanno cercato di trovare un modo migliore per organizzare le loro aziende, come Zappo’s Holacracy , Buffer’s Horizontal Structure e Valve’s Boss-free Organization . Tuttavia, per quanto ne so, nessuno è riuscito.

È probabile che la tua azienda sia leggermente diversa. Ad esempio, non tutti i ruoli potrebbero essere rilevanti e altri potrebbero mancare. Alcuni ruoli potrebbero essere combinati e le linee di riporto potrebbero differire (ho disegnato tutte le linee di riporto al CEO, per evitare l’implicazione che una funzione sia subordinata a un’altra. Nove riporti diretti per il CEO sono probabilmente troppi, ma lo farò lascia che ti destreggi con quella particolare patata bollente).

Esaminiamo insieme ogni parte dell’organizzazione.

CEO: “Allineare il team attorno alla missione”

Il ruolo del CEO è definire la visione, costruire un grande team di leadership e fornire loro le risorse di cui hanno bisogno per avere successo. Nessun fondatore inizia come un CEO “puro”, inizia come un operatore. Nel tempo, delegano di più per fare spazio al pensiero strategico, al reclutamento, al team coaching e alla gestione delle relazioni chiave con investitori e partner.

Metriche comuni:

• La metrica della stella polare dell’azienda
• Il dashboard aziendale (solitamente basato sul modello di business)
• Pista: il numero di mesi di contanti in banca

Dilemma comune: è possibile che due co-fondatori siano CEO?

Quando ci sono solo due co-fondatori, il termine co-CEO potrebbe sembrare appropriato. Dopotutto, condividi tutti i ruoli, quindi perché non condividere anche il ruolo di CEO? Tuttavia, come dice David Brown di Techstars in Why Co-CEOs Are a Bad Idea for Early-Stage Startups, Almost Always , avere due CEO può portare a lotte di potere, stalli e conflitti. Alcuni investitori fanno addirittura della scelta di un unico CEO un requisito per investire.

Operazioni: “Mantenere la macchina in funzione senza intoppi”

Le operazioni fanno lavorare insieme il modello di business e il sistema operativo. Il COO è spesso la mano destra del CEO, riempiendo dove il CEO non può. In genere guidano tutte le operazioni non relative ai prodotti, la gestione dei progetti e, nelle aziende in una fase iniziale, funzioni come risorse umane, finanza e legale.

Metriche comuni:

• KPI operativi, come efficienza e output
• KPI funzionali, come misure di processo, nuove assunzioni mensili e burn rate

Dilemma comune: quando è il momento giusto per assumere un COO?

Per alcune aziende, il COO sarà un co-fondatore. Altrimenti, in genere vorrai assumerne uno quando il CEO raggiunge il limite massimo. Di recente, c’è stata una tendenza per i CEO di assumere un capo del personale prima di un COO, per alleviare la pressione.

Prodotto: “Costruisci il prodotto giusto”

L’obiettivo del prodotto è comprendere le esigenze dei clienti e tradurle in requisiti di prodotto validi, utilizzabili e fattibili. In un team di prodotto, potresti trovare ricercatori dei clienti, prototipisti rapidi, designer, analisti di dati e proprietari di prodotti che fanno parte di un team di Scrum.

Metriche comuni: (utilizzando il framework HEART di Google )

• Felicità, come il punteggio netto del promotore o il sondaggio PM-fit
• Coinvolgimento, ad esempio visite per utente a settimana
• Adozione, ad esempio la percentuale di utenti che utilizzano un prodotto o una funzionalità
• Conservazione, ad esempio la percentuale di utenti che accedono 30 giorni dopo la registrazione (D-30)
• Successo dell’attività, come il tempo necessario per completare un’attività particolare

Dilemma comune: il CEO può anche essere il capo del prodotto?

In una fase iniziale, alcuni amministratori delegati del gusto di prodotto svolgono anche il ruolo di product owner. Ma poiché i compiti del CEO richiedono più tempo, hanno meno tempo da dedicare alla gestione del prodotto. Alla fine, i CEO di prodotto devono passare il potere a qualcuno che possa svolgere il lavoro a tempo pieno.

Tecnologia: ‘Costruisci il prodotto giusto’

La tecnologia, chiamata anche ingegneria, si concentra sullo sviluppo di un prodotto basato sulla tecnologia affidabile, scalabile e di alta qualità. In questo team potresti trovare ingegneri front-end, ingegneri back-end, data scientist, architetti di sistema e dev-op. Anche qui si trova spesso la garanzia della qualità (QA), sebbene alcune aziende attribuiscano questo ruolo all’organizzazione del prodotto.

Metriche comuni:

• Qualità, come il numero di bug aperti
• Velocità, come la media dei punti Fibonacci completati per sprint
• Prestazioni, come la percentuale di disponibilità del servizio

Dilemma comune: il prodotto e gli ingegneri dovrebbero essere gestiti dalla stessa persona?

Anche se questo può funzionare all’inizio, in genere non si ridimensiona. Con la crescita dell’azienda, le priorità aziendali e tecniche tendono a entrare in conflitto. I product manager tendono a anteporre il business case al rigore tecnico, mentre gli ingegneri spesso “progettano eccessivamente” la soluzione. Inoltre, i processi e le metriche alla base dello sviluppo e della progettazione del prodotto sono piuttosto diversi. Quando puoi permettertelo, vale la pena dividerli.

Crescita: ‘La crescita dell’ingegnere nel prodotto’

La crescita è una funzione relativamente nuova che crea soluzioni basate sull’ingegneria per aumentare le metriche chiave, come i tassi di conversione e di riferimento. Pensalo come l’intersezione tra marketing e prodotto. I team di crescita di solito adottano un approccio iterativo, basato su esperimenti e sono spesso composti da product manager e ingegneri, nonché da esperti di marketing delle prestazioni ed esperti SEO.

Metriche comuni: (utilizzando il framework AARRR di Dave McClure )

• Acquisizione, come il tasso di conversione del traffico verso utenti
• Attivazione, come la percentuale di nuovi utenti che ricevono valore dal prodotto
• Conservazione, ad esempio la percentuale di utenti attivi dopo, ad esempio, 30 giorni
• Referral, come il fattore K
• Entrate, come le entrate mensili degli abbonamenti

Dilemma comune: crescita e prodotto dovrebbero essere separati?

L’organizzazione di crescita è nata dalla frustrazione di scegliere tra il miglioramento del prodotto per gli utenti esistenti o la creazione di funzionalità per migliorare l’acquisizione degli utenti. La separazione dei ruoli consente ai team di prodotto di concentrarsi su entrambi. Il fattore limitante di solito è il costo, quindi di nuovo, se te lo puoi permettere, considera entrambi.

Marketing B2C: “Indirizza traffico rilevante”

Il marketer B2C in genere cerca di creare consapevolezza e desiderio per il tuo prodotto o servizio. Ciò richiede ricerca sui clienti, marketing a pagamento, gestione delle relazioni con i clienti (CRM) e marketing del marchio.

Metriche comuni:

• KPI del canale, come la spesa totale e il volume delle vendite per canale
• Iscrizioni, come nuove iscrizioni mensili
• Costi unitari, come il costo misto di acquisizione di un cliente (CAC)
• Coinvolgimento, come email medio o CTR di notifica

Dilemma comune: stiamo costruendo un prodotto di cui le persone hanno bisogno. Abbiamo davvero bisogno di marketing?

Affinché un prodotto sia considerato ‘prezioso’, deve essere utilizzato. Per acquisire nuovi clienti, devi creare consapevolezza e desiderio tra il tuo pubblico di destinazione. Purtroppo, ci sono molti prodotti di cui le persone hanno bisogno ma non vogliono, come le verdure. Come ho scoperto all’inizio della mia carriera , il marketing richiede impegno e concentrazione e la crescita non avviene per caso.

Marketing B2B: “Inizia conversazioni con potenziali contatti”

Come le loro controparti B2C, anche i marketer B2B creano consapevolezza e desiderio tra i clienti. Quando i tuoi clienti sono altre aziende, spesso è necessario un approccio diverso. Oltre alla ricerca, il marketing B2B potrebbe includere, ad esempio, il marketing di eventi e le partnership strategiche. Dato il ciclo di vendita più lungo, il CRM tende ad essere ancora più importante.

Metriche comuni:

• KPI del canale, come la spesa totale e il volume di lead per canale
• Generazione di lead: lead mensili qualificati per il marketing (MQL)
• Costi unitari, come i costi combinati di acquisizione di un cliente (CAC)

Dilemma comune: dato che siamo un’azienda B2B, un team di vendita non è sufficiente?

Se vuoi far crescere la tua azienda, devi prendere sul serio il marketing, che tu sia B2C o B2B. Il marketing può aumentare i tassi di conversione delle vendite migliorando la percezione del tuo prodotto, nonché la percezione della tua azienda sul mercato.

Vendite: “Genera entrate”

Il team di vendita B2B è direttamente responsabile della vendita del prodotto o servizio dell’azienda al profilo del cliente ideale. Le vendite sono spesso suddivise in due parti: sviluppo delle vendite ed esecuzione dell’account. Lo sviluppo delle vendite riguarda il raggiungere i potenziali clienti e porre la domanda “AWAF”: “Siamo in forma?”. Trasmettono i lead (contatti qualificati per le vendite) ai dirigenti dell’account che concludono l’affare. Poiché le vendite diventano sempre più guidate dalla tecnologia, le operazioni sui ricavi gestiscono lo stack tecnologico di vendita e l’analisi dei dati.

Metriche comuni:

• Entrate, come nuove entrate mensili
• Generazione di lead, come i lead qualificati per le vendite mensili (SQL)
• Tasso di vincita, come SQL per i clienti paganti
• Dimensione dell’affare, come il valore medio del contratto
• Velocità, come la durata media del ciclo di vendita

Dilemma comune: lo sviluppo delle vendite dovrebbe vivere nel marketing o nelle vendite?

In genere, i rappresentanti dello sviluppo delle vendite (SDR) segnalano le vendite. Tuttavia, la tendenza verso il “mercato guidato dall’account” nel software B2B ha portato i DSP a spostarsi nel team di marketing, dove possono coordinarsi più da vicino con campagne di marketing mirate.

Successo dei clienti: “Crea ottimi risultati per i clienti”

Il successo del cliente riguarda i clienti che ottengono il massimo valore dal prodotto o servizio. In alcune aziende, questo è limitato all’assistenza clienti, il team che risolve i problemi in entrata dei clienti. Tuttavia, i team di successo dei clienti B2B aiutano anche in modo proattivo con l’onboarding, la gestione dell’account e le campagne di coinvolgimento.

Metriche comuni:

• Coinvolgimento del cliente, come i risultati del sondaggio tra i clienti
• Efficienza, come il tempo di risposta medio
• Churn (Saas), come % di abbandono MRR netto
• Entrate di espansione (Saas), ad esempio % MRR di espansione

Dilemma comune: il successo del cliente dovrebbe riferire a un’altra funzione?

Come regola generale, la funzione a cui segnala il successo del cliente dipende dall’LTV del cliente. Per LTV basso (<£ 1000), il successo dei clienti viene riferito al marketing. Per l’LTV medio (£ 1000-£ 20k), il successo dei clienti vive nelle vendite. E se l’LTV è grande (> £ 20.000), il successo dei clienti sarà una funzione a sé stante, riportando al CEO.

CFO: ‘Gestire le finanze’

Il CFO si occupa della strategia finanziaria e si assicura che l’azienda non rimanga senza soldi. Ciò include tutto, dal modello di business e prezzi fino all’equilibrio di finanziamento ottimale tra flusso di cassa operativo, debito e capitale proprio. Supervisionano la contabilità, la tesoreria, la conformità, la rendicontazione legale e degli investitori, la modellazione finanziaria, le operazioni di raccolta fondi e le fusioni e acquisizioni.

Metriche comuni:

• Capitale circolante
• Flusso di cassa operativo
• Indici finanziari

Dilemma comune: ho bisogno di un CFO?

Nella maggior parte dei casi, le aziende in fase iniziale non hanno bisogno di un CFO. Prima della serie A, il CEO si occupa della raccolta fondi e delle relazioni con gli investitori e la contabilità può essere esternata. Dopo la serie A, le startup in genere assumono un controllore finanziario. Un CFO più strategico è necessario nelle fasi successive, quando il finanziamento diventa più complesso, quando si inizia ad effettuare acquisizioni o quando è necessario creare una funzione finanziaria interna più ampia.

HR: ‘Coltivare il talento’

Il team delle risorse umane aiuta con i “processi delle persone”, come l’assunzione, il licenziamento e la gestione delle prestazioni. Il team potrebbe includere reclutatori interni, formatori e allenatori e amministratori.

Metriche comuni:

• Assunzione, come tempo e costo per assumere
• Coinvolgimento, come il punteggio di coinvolgimento o il turnover del personale
• Processo, come la % delle revisioni annuali delle prestazioni completate

Dilemma comune: quando dovrei assumere qualcuno nelle risorse umane?

Le agenzie di reclutamento sono costose, quindi se sei in una fase di crescita, una funzione interna delle risorse umane può farti risparmiare molti costi. In genere, ti consigliamo di assumere uno specialista delle risorse umane a circa 20-25 persone, dare o avere.

L’organizzazione è il legame tra strategia e pianificazione

L’organizzazione giusta è quella che si allinea alla tua strategia aziendale . I CEO devono decidere con attenzione dove collocare le proprie risorse per creare un vantaggio competitivo e scegliere leader forti in grado di gestire ed eseguire i propri piani .

Spero che questo modello generico possa fungere da guida per aiutarti a immaginare dove potresti finire. Quali sono le tue esigenze attuali? Quale ruolo risuona di più in questo momento? E quanto puoi permetterti? La tua squadra è la tua risorsa più potente. . . se li organizzi bene.