La maggior parte dei team di leadership si riunisce per almeno alcuni giorni all’anno per riunirsi come una squadra, allinearsi alla strategia aziendale e collaborare alle maggiori sfide dell’azienda. Queste riunioni si tengono spesso fuori sede, poiché la distanza fisica dalle operazioni quotidiane può rendere più facile vedere il quadro più ampio.

La pressione per fornire qualcosa di tangibile può rendere la definizione dell’agenda un compito intimidatorio. Ci sono molti argomenti di cui potresti discutere e l’allineamento può sembrare molto lontano. Come puoi sfruttare al meglio le capacità di problem solving del tuo team e arrivare a qualcosa di concreto?

Esaminiamo ogni sezione.

Parte 1: Installazione

È consuetudine che l’amministratore delegato apra l’offsite con alcune parole ispiratrici sulla missione e la visione dell’azienda e sullo scopo dell’offsite. Tuttavia, ci sono un paio di altre attività che possono garantire che l’offsite funzioni senza intoppi.

In primo luogo, stabilire regole di base su come comportarsi, note come “contrattazione” , può aiutarti a evitare comportamenti improduttivi come interrompere, chiacchierare o perdere la concentrazione (spesso con un telefono cellulare in mano). Ecco tre domande che aiuteranno il gruppo a definire le proprie regole di base:

• A quali comportamenti dobbiamo impegnarci per ottenere il massimo da questo fuori sede?
• Ci diamo reciprocamente il permesso di rafforzare questi impegni?
• Come dovremmo rafforzarli?

Può essere utile iniettare un po’ di creatività nella definizione e nel rafforzamento delle regole di base. Ad esempio, uno dei miei clienti usa il termine “avocado del diavolo” per iniettare un po’ di umorismo e rendere le persone più rilassate nel sfidare il consenso.

In secondo luogo, la presentazione di determinate parole e frasi può portare il team a una mentalità più strategica, nota come ” adescamento comportamentale “. Ecco alcuni concetti che potrebbero aiutare il team in seguito, quando entrerà in discussione:

• Abbraccia la mentalità paradossale: molte decisioni strategiche sono sfumate. Di fronte a un “o o” impossibile, riformulalo come “entrambi e” per tirare fuori la sfumatura.
• Scegli la chiarezza sulla certezza: aspettare la certezza può portare alla paralisi. Se la raccolta dei dati richiedesse troppo tempo, sii pronto a prendere decisioni coraggiose per andare avanti.
• Lavora sul business, non sul business: è facile rimanere invischiati nei dettagli, soprattutto quando ti coinvolgono. Cerca di concentrarti sul quadro generale.
• Il silenzio significa che non sei d’accordo: spesso interpretiamo il silenzio come un accordo passivo, quando in realtà è il contrario. Indagare su eventuali silenzi può spesso far emergere opinioni contrarie che altrimenti rimarrebbero inascoltate.
• Il perfetto è il nemico del fatto: lo sviluppo della strategia è un processo iterativo. Ricorda alle persone di lottare per ottenere abbastanza bene, non perfetto .
• L’ego è il nemico: la risposta giusta potrebbe non essere la tua risposta. Impara a lasciar andare le tue idee e ad ascoltare gli altri .

Riflettere su come ciascuno dei tuoi valori culturali può guidare i comportamenti è un altro modo per preparare la squadra. E infine, ricorda al team che ogni leader è qui per una ragione e tutte le loro diverse prospettive e contributi sono fondamentali per il successo dell’offsite.

Parte 2: Connetti

Promuovere la connessione nel gruppo in una fase iniziale all’inizio dell’offsite ti aiuta ad aumentare il senso di fiducia e sicurezza psicologica necessari per un conflitto e un dibattito sani. Potresti includere pranzi e cene per aiutare i leader a conoscersi, ma costruire connessioni è così importante che consiglierei anche di dedicarvi alcune “ore di lavoro”.

Le attività che aumentano il senso di connessione in genere implicano modi sicuri per il gruppo di essere vulnerabile, condividere sentimenti e bisogni ed essere ascoltato. Ci sono molte idee di team building là fuori , ma qui ci sono alcune delle mie preferite:

• “Rompighiaccio con una sola domanda”: le domande efficaci sono quelle che consentono alle persone di condividere qualcosa su se stesse, come “Quale evento passato sei più orgoglioso?”, “Qual è qualcosa di divertente che potremmo non sapere di te?” o “Qual è un evento significativo che ti ha aiutato a crescere come persona?”. Tutti potrebbero rispondere alla stessa domanda o sceglierne una da un cappello.
• ‘Introduzioni sulla diversità’: chiedi alle persone di scegliere 2 o 3 diverse dimensioni che hanno avuto un impatto su chi sono oggi e di presentarsi attraverso quelle dimensioni. Queste sessioni possono essere molto potenti.

• “Retrospettive round-robin”: ho già scritto di retrospettive sulla leadership . Sono un modo davvero rapido per le persone di togliersi di dosso le cose e fornire spunti pratici al gruppo.
• “Check-in emotivo”: chiedi alle persone di condividere come si sentono riguardo all’esterno. Ad esempio, di cosa sei entusiasta? Di cosa sei curioso? Di cosa sei nervoso?

Per essere chiari, non ti sto consigliando di fare tutti questi esercizi, ma solo di creare spazio per costruire connessioni prima di saltare ai workshop. È quando le persone si sentono connesse che può iniziare il vero lavoro di squadra.

Parte 3: Divergersi

Una delle idee più importanti nella risoluzione creativa dei problemi (e si spera che ci sia spazio per questo fuori sede) è che il pensiero divergente e convergente sono modalità cognitive diverse:

• Il pensiero divergente è il processo di creazione di nuove idee e possibilità.
• Il pensiero convergente è associato all’analisi, al giudizio e al processo decisionale.

Queste diverse modalità sono come olio e acqua: non si mescolano bene. Il giudizio istantaneo può rendere insicura l’elaborazione di idee e l’idea di nuove possibilità durante la pianificazione può essere altrettanto inutile. Quindi è meglio separare gli argomenti divergenti e convergenti in modo distinto e deliberato.

Argomenti divergenti potrebbero includere cose come:

• Scansione dell’orizzonte: ricerca di nuove possibilità e opportunità in una particolare area del business
• Brainstorming: raccogliere quante più idee possibili su un particolare problema aziendale
• Discussioni aperte: discutere di domande controverse o paradossali che non hanno una risposta giusta

La presentazione di contenuti può aiutare a condividere il contesto relativo con il team, ma le presentazioni lunghe tendono a risucchiare l’ossigeno dalla stanza. Ecco perché i buoni workshop mescolano i formati ogni 10-20 minuti per gestire i livelli di energia e aumentare il coinvolgimento del gruppo. Ecco alcuni formati che possono costituire gli elementi costitutivi dei workshop.

Per alcune persone, workshop divergenti che fanno emergere nuove idee e possibilità aperte sono esaltanti. Tuttavia, per altri, queste conversazioni possono essere insoddisfacenti o addirittura ansiose, in particolare se il loro ruolo prevede operazioni. Puoi rassicurare il tuo team che la convergenza sta arrivando… ma non ancora.

Parte 4: Convergenza

I workshop divergenti fanno emergere nuove idee e domande, mentre i workshop convergenti sono progettati per analizzare e dare priorità a tali idee e per prendere decisioni.

Vale davvero la pena fare una pausa prolungata – un lungo pranzo o, idealmente, una notte di sonno – per separare le sessioni divergenti e convergenti. Ciò consente alla polvere di depositarsi e aiuta le persone a passare da una mentalità creativa a una analitica.

Gli argomenti convergenti potrebbero includere:

• Analisi: valutare pro e contro, dare priorità alle idee, stimare lo sforzo (magari usando il poker di pianificazione)
• Processo decisionale: autorizzare i leader a prendere decisioni e creare consenso
• Pianificazione: prendere decisioni e formare piani d’azione

È utile chiarire in anticipo il formato dell’output di ciascuna sessione. Ad esempio, se utilizzi gli OKR, una tabella che consente alle persone di chiarire i propri obiettivi, i risultati e le iniziative chiave possono aiutare le persone a rimanere in pista.

Nella fase di convergenza, un CEO autorizzato ha un ruolo speciale da svolgere: garantire che i risultati dei leader siano allineati tra loro e con la strategia nel suo insieme. Questo in genere comporta notare eventuali incongruenze logiche e istruire la squadra a capire le loro differenze. E in caso di stallo, la decisione del CEO va.

Se sei un CEO che cerca di salire di livello in strategia e comunicazione, questo programma di coaching potrebbe essere di interesse.

Parte 5: Impegnarsi

A questo punto vi siete riuniti come gruppo, avete trovato nuove idee e preso alcune decisioni importanti. Ora è il momento di rinchiuderlo e prendere impegni come gruppo.

“Non essere d’accordo e impegnarsi” è diventata un’espressione popolare usata dai leader delle startup ed è utile discuterne come una squadra in questa fase. Puoi chiedere esplicitamente al team:

Cosa significa per noi non essere d’accordo e impegnarsi?

Spesso i leader raggiungono un accordo con il gruppo dirigente in quel momento, solo per dire al loro team in seguito: “Questa non è stata una mia idea”. Per me, “non essere d’accordo e impegnarsi” significa sostenere idee con cui potresti non essere d’accordo, aiutarli ad avere successo e portare il tuo team con te.

Per questo motivo, è buona norma girare per la stanza e ottenere l’approvazione verbale delle decisioni chiave da ogni leader. Ricorda, il silenzio significa che non sei d’accordo.

Se ci sono elementi di follow-up o punti di azione che escono dall’esterno, anche questi possono essere assegnati a questo punto.

Parte 6: Festeggia

Un ottimo modo per porre fine all’offsite è tornare alla missione e alla visione che hai delineato nell’introduzione. Ringrazia il team per i loro sforzi e contributi e congratulati con loro per il lavoro ben fatto. Più dici alla tua squadra che sono capaci di grandi cose, più ci crederanno.

In qualità di leader di una startup, vuoi cogliere ogni opportunità per celebrare le piccole vittorie e allinearsi a una strategia e a un percorso da seguire è un grosso problema. Quando si tratta di festeggiamenti, un po’ di pianificazione fa molta strada, quindi non fare di questo un ripensamento.

Come preparare

Ormai sarà ovvio che la creazione di un fuori sede di successo richiede preparazione. Sebbene il CEO in genere possieda l’agenda di alto livello, dovrà condividere il lavoro di preparazione con i suoi leader. Per esempio:

• Raccolta dati e preparazione analisi
• Ricercare tendenze e apprendimenti
• Esecuzione di analisi SWOT nella loro zona
• Supporto alla progettazione dell’officina e ai modelli di output
• Raccolta delle storie dei clienti

Le storie dei clienti sono alcune delle risorse più preziose che puoi portare fuori sede. Quando ogni leader (ad es. vendite, marketing, prodotto) porta le proprie storie di clienti, può dare vita a questioni strategiche e aumentare il senso di scopo. I tuoi clienti non possono essere presenti, ma le loro storie sì.

Fallo tuo

Sono sempre sbalordito dalla creatività che i miei clienti portano nei loro offsite. Luoghi fantastici, esercizi entusiasmanti e persino ospiti speciali possono portare un senso di “wow” all’evento. Ma quando hanno riflettuto sulla giornata, è stato il senso di connessione e la capacità di convergere su qualcosa di concreto che si distingue come più importante.

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